<aside> 💡 职场沟通，下属汇报最重要的基本原则，确保你的信息是 actionable 的：

• 你的理想目标是什么？
• 需要什么支持？（预算、人、时间、其他支持）
• 需要做的关键决定是什么？为什么？

——不是按照这个格式的信息，先准备好，否则别跟领导说。

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<aside> 💡 《管理工作的本质》

今天第二本书挑战巨大近300页，我估计只读了60%的文字，其余的部分其实也并不重要，快速掠过。

选这本书的，是在宏观角度复习管理的抽象本质之后，开始把镜头，往微观更推进一步，进入日常实务。对这个主题的好奇记得始于很多年前对我非常崇敬的CEO的近距离观察。那时20出头的自己刚入职场，第一次近距离见证了一个小型跨国公司的日常，彼时对一切充满好奇和新鲜感。从最初的50人左右逐渐扩展到600多人4个国家办公室的急速扩张过程里，我看到了一个国际CEO的日常思维和决策，从最细碎的行政琐事到战略级重大项目的诞生（以及剧烈波动）。

尤其，看着不到40岁的老板娴熟的工作风度，在邮件里轻松衔接起多个办公室的协作，到对着500多同事的重大复杂会议的统筹协调。当时太好奇这背后的逻辑和方法论——同一个人在七八个不同角色和身份间无缝切换的过程，不得不让人眼花缭乱。

当时心中模糊的疑惑是：他究竟在扮演多少种身份？各种身份的技巧是什么？那种模糊不清的感觉，好几年太折磨人。

我隐约觉得，应该有人对这个主题做过专业回答。当我看到明茨伯格的这本《管理工作的本质》的时候，豁然开朗。哈，那种先见证大量模糊示例再反过来见到精确抽象理论的观感，是极度开阔的。瞬间感觉一切看似混乱的信息都被整理清晰了。

是的，作为一个高阶的管理者，根据明茨伯格的统计整理，日常行为会被划分为了10个角色。这本书最核心精彩的部分即第4章对这些角色的分析。

人际关系角色：名义领袖 figurehead、联络官 liaison、领导者 leader、

信息传递角色：监控者 minitor、传播者 disseminator、发言人 spokesman

决策制定决策：创业者 entrepreneur、故障排除者 disturbance handler、资源协调者 resource allocator、谈判者 negotiator

对每种角色有细致入微的描述，十分精彩，也完全贴合了我既往的观察。在10年后重读此部分，融入自己的经验之后尤其有趣。每读一段都会浮现具体的场景案例。

当然，这种角色划分的最大价值在于。在此之前的“无意识”行为，会因为知晓多种角色/职能可能性之后，变成“主动”行为。自此之后，更加知道“有意识”选择怎样的角色来达到对应目的。

这种意识觉醒，是天翻地覆的进化。

个人感觉，这本书最有价值的部分即第四章，值得精度和牢记。后面半本书的细碎分析，理论构建，都是作者在尽一个管理研究学者的本分，试图通过模式分析来建立每种角色行为模型，甚至构建一套程序体系。然而在一番理性尝试之后，感觉作者自己也感到了现实的残酷。结论是：管理科学是不存在的。试图建立某种框架来模拟每种角色的行为策略，几乎是不可能的任务。因为一切静态的模型和教学，在现实的高度动态和复杂性面前，都显得极为幼稚粗糙，不堪一击。

作者不失绝望而谦虚地说：管理依然是一门艺术，而非科学。I tried. 甚至连商学院的半个世纪来的尝试，都无法真正“教授管理”。哈哈，这意思是MBA都是骗人的，你们别折腾了。作者当然很客气地提及了案例教学的积极训练意义，然而他学者的严谨依然不允许他承认“管理是可以教授”的这个论断。

世界上许多优秀的管理者，很多一天课都没上过。

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<aside> 💡 复盘，也有两阶。

第一阶：基于新掌握的信息和经验，下次再做类似的事情，如何做得更好？是知识巩固。

第二阶：假使时光倒流回到最初，信息量也仍然一致，如何做得更好？是自我迭代。

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<aside> 💡 我小时候，在报纸上读到过一篇文章，有理有据的分析了一番为何市场上新出现的那些康师傅之类的瓶装茶饮料，注定不会成功。我那时候应该还是初中生，写了什么都忘了，就记得文章最后写“喝茶的人不会买它，因为它不是茶；不喝茶的人也不会买它，因为它是茶”。我当时觉得写的真好啊。 这二三十年的每一天，康师傅统一等等都在用轰隆隆的历史车轮碾过这篇文章，它渺小的连纸屑都飞不起来。但是为什么这句话就能让我觉得写的很棒呢？ 后来我才明白，人，好吧不是每个人，就是我，读书少的话就会盲目的相信一些格言警句，其实它们除了音律节奏之外一无是处。 比如今天这位作者如果还在报社，完全可以再写一篇文章发表，讨论为何瓶装茶饮料如此成功，当年的金句改一改还能用“喝茶的人买它，因为它是茶，不喝茶的人也买它，因为它不是茶”。 天衣无缝。 如何战胜这种把语言的节奏感当作逻辑的惰性，是一件艰难的事情。

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<aside> 💡 两种视角，一种是从伟大的产品设想开始，以终为始，往回倒推需要建设什么样的技术能力。一种从务实角度，我有什么样的技术水准，就做出能力范围内相对好的产品，这算是对现实的妥协。但问题在于，很多人忘记了这是妥协。如果想成为是一个领袖级的公司，必须追求前者。比如MAGA。

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<aside> 💡

飞书分为三大模块，IM、文档、0A。他主要负责文档(插多维表格啥的)，向上还有两级。

• 之前和幕布的合作推进最大的问题是无法向上交代。后续希望能能从切入个人教育市场来看能否有新的突破。代价是将来要往飞书生态靠近。
• 飞书想用十年做一套企业操作系统，和 Office 相比更加体系化，是数字化的底层基础设施。对字节来说 3K 人服务12w 人性价比很高，所以有足够的耐心，并且字节本身也在不断验证飞书的价值。
• 飞书准备开始对大客户收费(比如华住集团)，这些服务类型的企业接受新事物比较快，也能验证本身的商业价值是否存在。短期内不准备出海，因为tiktok 的问题以免被政策监管。
• 飞书设计产品时候定位是从前台到总裁都能用起来，而不是少部分 Geek 的功能。最应该做的事情是收购 WPS，因为 WPS 和 Word 是为了打印时代的设计，可以让他们慢慢从本地文档迁移到云。
• 微软重注在Teams，认为是决胜的关键。而 Google 因为 Android 繁荣忽略了这个市场。
• 印象笔记当时因为剪藏，导致了用户长期保存的价值变低继而变成回收站;另外原生笔记不断改进，挤压了空间机会在Android 碎片化上，i0S 不能作为重点。注意关注年轻用户的使用比例，学生多不一定是坏事。
• 不做tower 是因为疫情期间没有增长，意识到上游入口都被占领，如钉钉企微，以及视频等，预测未来只会走下坡路。卖给 ONES 还能有一些商业上的协同。
• 剪映当年最重要的两个决策:一个是做剪映，一个是做拍同款。极大地降低了创作门槛，提高供给。这个产品是基于 0KR 的角度自下而上发起的，不是战略规划出来的。(另一种声音是：缺少2C 服务 1000w DAU 的产品) </aside>

<aside> 💡 一些探讨：公司内部文档如何管理，不一定是工具上的事情，而是激励和治理手段的设计。并且不是所有文档价值都一样。不看好INNOS，认为应该以投资的形式做。现在上级的意志太明显，但是上级本身思考这件事的时间又不够。

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<aside> 💡 [OKR]近期战略团队系统研究了中国2035远景规划目标对企业服务市场的启示，分享如下：

[奋斗]未来15年时间，中国GDP总量目标是一倍（GDP超过200万亿RMB），即2021~2035年GDP CAGR达到4.8%以上，则2035年中国软件+服务总市场规模达到3.28万亿，而2021年软件+服务市场规模为6813亿元，相当于未来15年CAGR 11.8% [图钉]未来15年将逐步实现对外开放新格局，对外开放对象从以发达国家为贸易对象为主，更多扩展到发展中国家，开放行业也从制造业领域的实物贸易扩展到包括金融、保险、教育、咨询等在内的服务贸易，实现多领域对外开放

• 目前新兴市场、发展中国家的经济总量在全球占比重接近40%，对世界经济增长贡献率达 80%；如果继续保持这个增速，2036年新兴市场国家和发展中国家GDP比重将超过发达经济体，从“西强东弱”逐步走向“东升西降”。中国对外贸易对象也从美国等发达国家变成新兴经济体，比如东盟十国在2020年和中国贸易额已经超过美国，跃居中国第一大贸易伙伴，东盟区域内有望越来越多用人民币结算 [图钉]共同富裕是社会主义的本质要求，未来十五年重点任务之一是扩大中等收入人群数量（2020年以前目标是消除贫困人口）。2018年中国中等收入群体（户人均收入/天在83元~249元）总人数3.44亿，2035年目标中等收入人数翻一番（界定标准也会提升），预计中小企业软件付费能力届时将有明显提升 [火]为了完成上述计划和目标，未来十五年中国要持续解决三大核心问题：
• 制造业升级进一步带动经济增长：背后主要是工业和制造业向高端升级转型，十二五和十三五期间中国主要强调以互联网经济为代表的服务业发展，实际上更要深刻认识到中国互联网、金融等服务业的繁荣背后是中国庞大制造业的支撑，世界上的发达国家走到今天都是依靠高端制造业的支撑（美日韩德等）。中美贸易战让国家高层更清晰的认识到中国制造业仍然有大量薄弱环节，需要继续补短板、向高端转型、实现数字化，因为未来五年制造业数字化和高端升级是政策重点
• 收入分配的问题：逐步解决劳动性收入低而财产性收入高，家庭部门利润低而金融政府部门利润高等问题
• 减碳和环境保护：最重要的目标是减碳，背后是大国间竞争的需要，未来实现2060全球温控目标，大国间贸易会有碳关税（目前欧盟航空领域已经开始试点），中国可以借助新能源降低对石油石化进口需求，保证能源供应安全，同时在全球16万亿美金新能源产业中占据主导权提升制造业竞争力。新能源领域企业预计将保持较高增长，和吸引大量就业

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<aside> 💡 电影大部分都是在开拍前定好上线日期，类似于需求倒排，为啥大部分质量还很高

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<aside> 💡 秦始皇回西安……赢到家了

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<aside> 💡 秦始皇照镜子…双赢

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<aside> 💡 秦始皇摸电线——赢麻了！

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<aside> 💡 反馈环是提高绩效最有效的办法之一。如果在我们合作共事的过程中，能不断地提出并接收到反馈，便能学得更快，完成得更多。反馈有助于我们避免误解，营造共担责任的氛围，同时减少对权力和规则的需求。

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<aside> 💡 Google为此发明了“结构化判断”的面试流程：

1. 分解：Google认为需要且仅需要考察候选人的4个指标：一般认知能力（即智力水平），领导力，Googleyness，专业角色相关知识；
2. 打分：每个面试官只负责一项指标，独立打分，且在最终决定前不知道候选人其他指标的得分；
3. 整体判断：基于4个指标的分数，用直觉拍板。 基于流程，但不拘于流程；不只看分数，但尊重分数。

**卡尼曼继而衍生发明了一套能用于任何重要决策判断的方法，调解评估规程(Mediating Assessments Protocol)：

1. 设定几个结构化指标；
2. 各指标独立判断；
3. 根据最终分数使用直觉决策。 要点是，我们关心的是过程，不是结果。**

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<aside> 💡 基础性质的说明文档都没有，我们更难期待案例库、业务经验沉淀、方法论梳理、员工成长指导等更高阶的知识管理。

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<aside> 💡 我们在制定战略目标时需要注意4个原则：匹配战略、阶段聚焦、可衡量、并且一致认同。

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<aside> 💡 我清晰记得，19 年和这群里一个用户争论的事情。

那时候群刚满 1000人，我说这群到一万指日可待。他阴阳怪气的说还到一万，Notion 都没了。

我顺手就给他踢了，他便开始 DDOS 我的博客，最后我人肉了他，先打电话给他公司的某个主管，说明情况。他之后便 TG 找我和解。[旺柴]

还好，今天到 1w 了。

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<aside> 💡 让我想起一个事情，国外软件在做推广的时候会直接邀请大师级别的人物。国内大师级的人物没有存在感，很奇怪？什么原因？

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<aside> 💡 有些东西是学不来的，维度的高低决定你把事情覆盖的广度，好好的帮助让人，一切都会变得有价值。

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